Turismo rural en Canarias. Características de la intervención público-privada.

Texto del autor del blog, extraído de la publicación "Planificación y gestión del turismo rural. Reflexiones desde la experiencia en Canarias. Federación Canaria de Desarrollo Rural. 2.008.

 De alguna forma, Europa ha entendido la complicación de movilizar, sin los apoyos precisos, la población rural residente para buscar alternativas a la situación del agro. A través de diversos Programas de aplicación nacional e Iniciativas Comunitarias en diversos ámbitos, ha venido incidiendo en la problemática, proponiendo las formas de intervención y aportando financiación.Al Gobierno Regional, a los Ayuntamientos y Cabildos les ha tocado, en correspondencia, acompañar este esfuerzo dinamizador para que la población local invierta y viva en el medio rural, y no sólo situarse ante la expectativa de llegada de agentes inversores externos. Algunas de las principales acciones de apoyo de las entidades locales de Canarias han consistido en:·

• Adscribir a los  Agentes de Desarrollo Local, al menos de forma parcial, a trabajos de animación de la población local, redacción de proyectos, tramitación de documentación a emprendedores, etc.
• Organizar, de forma continua aunque intermitente, acciones formativas: cursos de formación, programas de formación-empleo.
• Ceder instalaciones y bienes municipales: oficinas de información, albergues, sede de entidades asociativas, etc. 
• Organizar o participar en viajes para conocer otras experiencias.
• Reducir o eximir del pago de impuestos o tasas municipales a ciertas intervenciones en el patrimonio arquitectónico.Solicitar y ejecutar Planes de dinamización turística. 
• Llevar a cabo acciones de mejora ambiental y paisajística, principalmente a través de convenios con los servicios públicos de empleo. 
• Participar en la planificación del desarrollo del turismo en sus territorios. 
• Participar en las Juntas Directiva de los Grupos de Acción Local.Guiar la acción rehabilitadota proponiendo estrategias, financiaciones, modelos y cartas de estilo (colores, materiales, acabados, etc.). 
• Recuperar el aspecto tradicional del patrimonio arquitectónico y etnográfico.
• Crear o colaborar en la creación de equipamientos o servicios de utilidad para su territorio: zonas recreativas, museos, centros de interpretación, oficinas de información, señalización, rehabilitación de senderos, etc

El esfuerzo ha sido dispar, aunque se ha resaltado (Secretaría General de Turismo, 2004) que Canarias es una de las Comunidades Autónomas donde más destaca la aportación de las administraciones públicas y entidades mixtas en la creación de oferta de actividades de naturaleza, principalmente relacionada con actividades de educación ambiental y observación e interpretación de la naturaleza. El municipio ha sido el ámbito preferido de intervención. Sin embargo, buena parte de las experiencias más reconocidas provienen de  ámbitos comarcales o insulares: Red de centros turísticos del Cabildo Insular de Lanzarote, Instalaciones para el ocio del Cabildo Insular del Hierro, Red de Centros temáticos de la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma, Red de Museos y Centros de Tenerife y Fuerteventura, Red pública de hoteles rurales de La Gomera, Carta Europea de Turismo Sostenible en La Gomera, Plan de dinamizacion turística del Norte de Gran Canaria, Redes insulares de senderos de La Palma y El Hierro, Consorcios Insulares de gestión de las Reservas de la Biosfera de Canarias, Asociaciones insulares de propietarios de alojamientos rurales, etc.La coordinación estable, o las plataformas comunes entre organismos públicos, acompañado por la saludable participación del sector privado parece la fórmula más adecuada para la tarea (Soret, P., 1993, p.75). Esta cooperación entre los agentes se orienta a:        

• Crear una conciencia colectiva sobre el interés de la actividad turística.
• Reagrupar la oferta bajo el paraguas de acciones comunes (promoción, mejora de la calidad, etc.).
• Concentrar los equipamientos, rentabilizando las inversiones y ordenando su uso.
• Crear centros o “polos” atractivos, puntos fuertes alrededor de los cuales se organice la oferta y en los que se informe convenientemente sobre la misma.
• Captar más fondos públicos y más inversiones privadas, así como administrar los primeros de forma coherente.
• Crear una imagen de marca de la zona.
• Aumentar las posibilidades de comercialización, al poseer un mayor volumen de oferta y estar ésta más ordenada y coordinada.

En materia turística, se ha puesto de manifiesto en abundantes ocasiones que en Canarias existe escasa cooperación y coordinación entre las administraciones públicas y el sector privado (Consejería de Turismo y Transportes del Gobierno de Canarias, 2003, p.315); y el caso es que, resulta preciso estrechar la colaboración entre administraciones diferentes para luego ampliarlas debidamente al sector privado para, por un lado, racionalizar recursos y refuerzos y, en segundo término, para evitar distanciamientos con los objetivos perseguidos en referencia a la calidad y a la mejora de la competitividad.            
La colaboración entre corporaciones locales no es tarea fácil, incluso entre aquellas más próximas, máxime si las ideas no están claras o no surgen las necesidades o los proyectos que la justifiquen. La “cultura de la cooperación” es necesaria, y la complejidad del turismo y la captación de turistas,  son terrenos abonados para experimentar estrategias superadoras a los comportamientos individualizados. Las distancias suelen acortarse cuando existe la obligación de trabajar conjuntamente a los efectos de conseguir una masa crítica que habilite para optar a subvenciones de variada índole. Es normalmente en estos casos, cuando “ex profeso” se elige una estrategia, y se crean las estructuras jurídicas que posibilitan alcanzar una financiación y gestionar un proyecto.

En los tiempos de globalización que corren, puede resultar de gran utilidad optar por una cultura de cooperación más pro-activa y dinámica en lo local, sin esperar a que motivos de acuciante necesidad sean el revulsivo que mueva a alcanzar nuevas metas y formas de organización.